人才是医院管理的第一资源,是实现医院卓越管理的基本面。在医疗行业竞争更激烈、变革更迅速的情况下,要想赢得持续的竞争优势,就必须正确地把握住当下医院人才管理的挑战和问题,并找到行之有效的应对策略。

文 / 张英

人才作为医院的第一资源,是医院最核心、最重要的资源,医院所有的管理工作事实上都是围绕“人”这一核心资源展开的。在未来的市场环境下,竞争将越来越激烈,变革将越来越迅速,要想赢得持续的竞争优势,就必须正确地把握住当下医院人才管理的挑战和问题,并找到行之有效的应对策略。

医院人才管理面临哪些挑战?

当前医院人才管理中,面临的挑战和问题主要包括以下几点。

挑战一:如何突破优秀人才短缺的瓶颈笔者研究过数十家医院的战略规划,基本上都会提到要大力引进人才。如果医院都想引进优秀人才,那么优秀人才从何而来?

人才的总量是有限的,而优秀医学人才的成长是一个非常漫长的过程。在医院未来的发展中,优秀人才短缺将成为制约医院发展的主要瓶颈。医院管理者除了要考虑优秀人才的引进, 更需要考虑的是:在医院内部现有人才和全社会人才总量一定的情况下,如何盘活存量,如何通过一个好的体制和机制把现有人才的潜能充分地释放出来。

挑战二:如何扭转人力成本上升的局面

根据笔者对近100家医院经营管理数据的追踪,2008年至2013年的6年间,医院人工成本占业务收入的比例逐年提升,2008年医院人力成本占业务收入的比例是20%~25%,到2013年则达到了35%~40%。剔除药品收入,2013年医院人工成本占医疗收入的比例实际已经达到了50%~60%。如果不考虑药品收入利润,医院的医疗收入与医疗支出基本持平,也就是说,医院的人工成本支出占全院总支出的比例是50%~60%,这已经接近一些发达国家和地区的水平了。

持续上涨的人工成本给医院的经营带来了巨大的压力。医院迫切希望政府能够按照医改政策补偿到位,同时对于劳务性收费项目能够提高收费标准。但这都难以在短期内解决,医院所能做的,只能是在现在的体制机制下,依靠开源节流,有效控制成本来提升医院的经营绩效。当前,医院必须在病人对医疗服务的需求提升,医务人员对医院的期望值提升,短期内政府的补偿机制不可能完全到位的情况下,找到解决问题的平衡点。

挑战三:如何提升医务人员的职业精神、技术水平和服务能力

在医患关系的紧张与冲突上,虽然患者有其责任,但更值得反思的是医疗行业本身存在的问题。

医疗服务不仅需要应用医学知识与技术为病人解除病痛,还需要有人文关怀和人性的温暖,这就要求医务人员不但应具备较高的专业知识、高超的技能和丰富的临床实践经验,而且要具备悲天悯人、敬畏生命、理解他人、常怀感恩的医学职业精神,同时还应具备敏锐的洞察力、较强的逻辑思维能力及随机应变的能力,而这些恰恰是需要在长期的职业生涯中不断积淀的。

但由于受经济利益的驱动,确有极少数医务人员不注重职业精神的培育,出现一些有悖职业精神的现象,如技术上不求上进、工作上缺乏责任心等,结果导致了病人的不满,甚至是纠纷与冲突。

因此,医院必须通过培育医务人员的职业精神和人文精神,提高医务人员的技术水平和服务能力,来满足病人的医疗服务需求,进而增进医患互信,塑造医务人员的职业美誉度和医院的品牌号召力。

挑战四:如何重建即将被颠覆的人事管理体制

如果一位医生向院长递上辞职信,其理由是:公立医院效率太低,许多想做的事情无法做到;或者是自己晋升速度太慢,希望有更好的发展空间;或者是感觉工作压力太大,生活太累,想换一种方式。

这在20年前可能会让人十分惊诧,但在今天你必须得接受。近年来,不断出现国内顶尖大医院的医生辞职加盟民营医疗机构的现象。这种变化尽管来得缓慢,但还是让我们看到了这背后体现出来的医务人员价值观念的改变。

随着国家政策的到位、学者的倡导,以及1990后出生的医务人员逐渐成为医疗行业的主体,医生以及其他医务人员的自由流动、多地点执业将逐步被人们所接受。可以通过医生多地点执业、医生的自由流动,改变优质医疗资源过于集中、优质医疗资源浪费的局面,进而打破与现代社会不相适应的、严重僵化的人事管理体制的束缚,让医生的潜能真正地释放出来。

如何应对人才管理的各种挑战?

对于以上种种挑战,应该采取何种策略进行应对呢?

策略一:科室的重新整合与岗位的再设计

医院现在的科室和岗位基本上是按照医、药、护、技、行政、后勤来划分的,这是一种非常传统的岗位分类办法。随着社会的发展和环境的变化,这种岗位分类办法显得越来越不适应。

现在内镜室医师不仅仅局限于疾病的诊断,同时也在进行大量的治疗工作,一名内镜医师就可以独立完成一个完整的疾病诊疗过程。放疗科则是依托大型医疗设备、依靠临床医师和技师的密切配合完成诊疗。

随着介入技术和微创技术的广泛应用,内外科也在不断地融合,过去属于外科系统的疾病,今天可能在内科系统就得到治疗。现在有些医院将神经内科和神经外科整合为神经疾病治疗中心,通过内外科技术集中对神经系统疾病进行诊治。

癌症治疗中心则将肝胆、肺部、胃部、结直肠、鼻咽喉方面的肿瘤专家聚集起来,形成团队的诊疗优势。这些新型的科室和专业设置都是为了更好地以病人为中心,通过专家的团队协作来提升医疗效率和服务价值。

由于优秀人才的短缺,以及控制成本方面的要求,医院需考虑如何对传统的岗位进行再设计,其核心是明确区分低廉的医护辅助人员与高技能专家的职责,区分医院专业化管理人员与普通职员的职责。现在取得护士执业证书的护士需要完成大量的生活护理和事务性的工作(如陪同病人作检查、取药、取送检查单等),而对一些学历不高的中青年人士进行规范化的培训即可胜任这些工作。临床医生方面诸如一些辅助操作、医疗文书的记录与书写,完全可以通过聘用助理医生来解决,没有必要耗费主治医师以上的人力资源。

北京大学人民医院在开展医疗设备清理的过程中发现,院内药品服务给药剂科人员增加了很多非核心业务。医院药品物流供应仅仅局限于配送阶段,余下的清点、上架、摆货、补货等工作,全部需要药剂科人员承担,46%的药剂人员干的是上架补货的活。这使药剂师不得不放下主业,将大把的时间耗费于药品管理上,影响了药事服务质量。为了解决这一问题,医院将药剂科的主业留给药剂人员,而辅助业务则完全交由社会来做。

北京协和医院结合实际工作情况,设置了临床岗位、管理岗位和教学岗位三种岗位,并把临床岗位划分为N1-N4四个层次,如表1所示。为护士构建了清晰的职业发展阶梯,使每一名护士都可以根据自己的特点和职业发展的愿望,找到适合的岗位和发展路线。护理部进一步完善了护理人员岗位说明书,明确了各层级护士晋级标准、考核细则及岗位职责。在分层时既考虑职称、学历和工作年限,更重视能力和水平。明确的职责划分有效地提高了高层级护士的职业价值感和自豪感,也为低层级护士创造了有吸引力的发展前景。

策略二:定岗定编,合理核定医务人员的工作负荷

医疗服务有其特殊性,医务人员必须在第一时间,以最快的速度救治病人,这是毫无争议的。但现在医务人员工作负荷过重,压力巨大,根本难以保证为病人提供优质的医疗服务,还会影响医务人员的身心健康。

去年《广州日报》刊载,2011年广州市卫生部门公布的医护人员心理健康调查报告显示:63.3%的医护人员感觉自己比以往更容易累;61.89%的医护人员感觉社会地位有所降低;50.38%的医护人员觉得对其他人或事物的兴趣减少;20%以上的医护人员觉得工作压力很大、工作紧张程度过高;17.4%的医护人员曾有过自杀的念头;13.2% 的医护人员经常感觉心情抑郁、不快乐等。

按照原卫生部的统计数据,全国年门诊量除以医生总量,得出的结论是每个医生每天只看7个门诊病人。考虑全国年出院病人数、平均住院日和医生总量,得出的结论是每个医生每天只管2~3个住院病人。这说明全国的医生资源是浪费的。如何合理规划医生的工作负荷、合理分诊是非常值得研究和探讨的。因此,医院各级管理者都有责任通过定岗定编、合理核定医务人员的工作负荷,让医务人员的身心保持在良好的健康状态。

策略三:建立完善的综合绩效考核与分配体系

对医务人员的付出给予及时的肯定与反馈是调动医务人员积极性的关键。建立完整、合理的综合绩效考核与分配体系,可以客观地体现各科室及员工的技术水平、服务态度、劳动贡献、服务对象满意度等差异,为绩效工资分配、晋升调配、培训管理、个人职业发展规划等提供客观依据,同时还可以提高员工对医院内部公平的认同感。

为了充分调动医务人员的工作积极性,大部分医院都在结合实际情况,不断完善医院内部的分配激励机制。

四川省资阳市第一人民医院绩效工资的分配方式是:通过完善预算管理体系,按医疗收入的一定比例来确定绩效工资总额。严格执行全院岗位绩效工资总额的增长幅度与医疗收入的增长幅度相匹配,一方面职工收入水平增长不得超过医疗业务增长的幅度,另一方面确保职工收入水平与医院发展水平相适宜。

医院按照医疗收入的一定比例确定绩效工资总额后,再根据定岗定编、岗位价值评价的结果,并参照以往绩效工资发放情况,确定了临床人员、医技人员和行政后勤人员的绩效工资总额度分别占全院绩效工资总额的70%、14%和16%,且临床人均绩效工资、医技人均绩效工资和行政后勤人均绩效工资的比例掌握在1:0.83:0.74。在注重效率提升的前提下注重公平,在倾斜临床的基础上,不否定管理的价值,比较好地调动了全院各岗位类别员工的积极性。

河南省开封市传染病医院(开封市第六人民医院)在内部进行医生多地点执业的模拟,设想医生在完成职责范围内的医疗任务后,不再承担诸如领用物品、控制成本等事务性工作。而是把大部分时间都解放出来,专注于医疗业务工作。在绩效工资的发放上,重点与医生本人的工作量、重点技术项目操作数量、解决疑难问题能力和专业技术职务等挂钩,这既体现了医生工作的独立性与专业性,也较好地调动了医生的积极性。

策略四:从“人身依附关系”走向“合同契约关系”

在市场经济和知识经济时代,当医务人员通过掌握知识能够主宰自己的命运时,他们必然想摆脱组织的束缚,渴望成为自主选择职业和选择单位的人。因此,能力越强、越有竞争力的医务人员,越希望从“人身依附关系”走向“合同契约关系”。医院管理者要做好充分的心理和制度准备,只有给予充分的尊重和满意的回报,他们才有可能保持稳定。

过去人们认为只要工资涨了就比原来强。但是现在随着信息的广泛交流,医务人员不仅可以了解到同事的薪酬水平,还可以拿到竞争对手的薪酬数据。员工随时可能提出新的薪酬要求,或者干脆选择离开。

对于那些对工作或收入不满意的员工,采取说教式洗脑的方式已经很难奏效了。员工的期望值在不断提高,医院已经不可能依靠制定一套一视同仁的制度去“迎合”所有的员工,医院的人才管理制度做到“双向选择、来去自由”,才有可能是成本最低的管理方式。

今天,医院里许多人才管理问题的出现,就是因为在一个以市场经济为主导的契约关系社会里,医院与员工的关系还固守着传统的“人身依附关系”。未来在管理上必须采用新的理念、新的方式。

策略五:人力部门的功能与角色转变人力资源部门在医院中承担的角色大致可以分为三类:事务处理型角色、专业服务型角色和战略导向型角色。

根据笔者对200余家医院人力资源管理部门的调研,国内至少95%以上的医院仍然将人力资源部门定位在事务处理型角色上。人力资源管理者将大部分的精力放在考勤管理、员工信息管理、招聘管理、离职管理、保险福利、工资核算等事务性工作上,无法与业务部门形成有效的互动与合作,更难以起到战略管理的作用。

未来的医院人力资源定位将更多地向第二及第三类角色转变。人力资源部门也将从事务性工作中解脱出来,更多地涉及政策的制定、流程的设计和分析规划等工作,与业务部门之间的联系将更加紧密。

随着人员流动性的加快、优秀人才的愈发短缺、对优秀人才争夺的加剧,医院的人力资源部门需要不断地思考医院人才管理问题的症结在哪?人力资源如何进行配置才能达到最优化?医院内、外部的人才是否得到了充分的开发与利用?如何针对特殊人才设计个性化的绩效、薪酬及激励方案?

这些在过去的人事管理中很少涉及的问题, 未来将成为人力资源管理部门的主要职责。从医院发展的战略高度对以上问题做出回答, 并制定相应的政策, 以从人才管理的角度保证医院整体战略目标的实现。

张英:景惠管理研究院院长、首席研究员

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