陆强

奥享咨询创始人兼CEO

埃里克显然是罪魁祸首,但是,苏利文也有错。苏利文应该力挽狂澜,撤换埃里克,并趁此机会重构蓝图,重聚人心。

苏利文显然陷入了困境:他的印度分公司被媒体曝光,业绩节节下滑,且内部怨气弥漫,士气低迷,曝光的详情看来也是“内鬼”透露出去的。在这表象背后,种种迹象表明:他亲自操刀甄选的总经理埃里克是造成目前状况的罪魁祸首,且显然是个吃里扒外、夸夸其谈、华而不实的家伙。苏利文哪里出错了呢?

错在只听其言,不观其行。埃里克是苏利文经历好几个月的细心考察与详尽分析之后,从印度公司某个大区的经理提拔上来的。内部升任应该说比外部招聘更能符合公司要求,文化契合度也比较高,是个不错的选择。更让苏利文倾心的是“埃里克看上去非常聪明、英俊,有着阳光般灿烂的笑容,他有很多方法论。每次看他的报表,苏利文都会觉得是一种享受”“公司现任CEO杰瑞德也非常喜欢他”。作为公司的一位亚太区管理者,每天工作的绝大部分时间是在听取汇报,好的报表自然会赢得许多好感,容易对其日常的行为失察。埃里克也并非没有露出马脚,这几年苏利文也听到关于埃里克的“风言风语”,但他内心不愿接受,将它们排斥为“谗言”。没有通过这些“谗言”作为线索去观察、求证埃里克的日常行为,是苏利文犯的第一大错。

错在只看结果,不究过程。在过去的几年,苏利文对印度公司不能说不关注,且“采取了一项将最高管理层的业绩数据曝光的举措”,让所有高管加以对照。他已发现埃里克永远不能实现他的预测,这样的业绩跟踪,原本是发现其日常行为和深究其为何没有实现预测的好机会,但显然没有引起足够多的重视,也没有好好利用而白白浪费了。这是苏利文犯的第二错。

错在只重业务,不识文化。在英语作为官方语言的印度,许多职业经理人受过良好的美式教育,数据分析原本就是他们的强项,加上语言的优势,就更具表现力。但在能言善辩的背后,往往缺失的是执行力,这已是许多和印度打过交道的外国经理人的共识。在管理印度这样的市场,就必须注重执行力,而不能依赖纸面上的汇报。此为第三大错。

错在只用技能,不重品格。对于印度公司的掌门人,技能自然非常重要,否则不能胜任。但比技能更重要的是品格。许多跨国企业对于品格的考察都是放在第一位的,且必须认同公司愿景和价值观,这是高管选拔的前提。而苏利文显然对埃里克的“吃里扒外”失察。按理说,埃里克是内部提拔,原本也应是没有什么劣迹的,那么,几年时间,又如何使其演变成至少有道德瑕疵的一个人呢?苏利文的高管的内部管理机制,也许需要重新审视。

错既已铸成,那么苏利文下一步又该怎么办?作为有经验的亚太区主管,他还是正确地作出了对形势的判断,意识到必须立刻采取行动。

第一,撤换埃里克。虽然几年间已换了两任总经理,但在这样的危机状况下,必须采取果断的行动才能彻底扭转颓势,使员工重拾对公司的信心。在新的总经理未到任前,苏利文应亲自兼任并由其他亚太高管协助,这样有利于对市场作进一步的了解并起到稳定军心的作用。并且有必要对埃里克“吃里扒外”行径展开调查,借助法律的力量将其对公司的伤害减少到最低程度。

第二,开展短期市场营销活动和制定中长期发展计划。苏利文的想法是正确的,立刻结合30周年庆典展开市场活动,这样有利于将员工的注意力集中到业务上来,同时这也是对媒体曝光的有效回应。与此同时,与高管层共同研讨公司发展的中长期计划,这样做,一是可以通过愿景、战略目标、业务策略的研讨,统一思想,凝聚人心;二是明确目标方向,显示公司对印度市场的重视,对高管团队的信任;同时通过这些活动也可以仔细考察团队成员,了解他们的擅长与缺陷。

第三,倾听高管和员工意见。在非常时期,取得员工信任是一切行动的基础,而信任的来源又取决于是否能倾听员工的声音。管理层常常犯的错误就是过早地采取行动而将员工拒于千里之外。苏利文应当不仅发送生日贺卡,而应当亲自打电话表示祝贺并借此倾听他们的意见,由此他能了解到办公室里听不到的东西,也能拉近与高管和员工的距离,让他们去传播亚太区总经理的亲民作风。

陷入如此困境自然是要下大力气才能力挽狂澜,但对于公司和苏利文本人并非完全是件坏事,通过这个机会再构蓝图,重聚人心必将引领公司走上新的台阶,他也会在危机管理和变革管理上变得更成熟且老道。

顾小蓉

达信保险经纪公司(Marsh)大中华区人力资源总监。曾任金蝶国际软件首席人力资源官,IBM新兴市场学习总监,IBM大中华区全球咨询服务部HR业务合作伙伴

埃里克成为总经理或首席执行官的速度太快,他从某个大区经理直接被任命为分公司负责人,缺乏一些层级的领导力历练,这个任命本身就是在冒险。

苏利文也许可以与HR商议好必要的处理事项,例行公事,摆出所有的事实,告知埃里克有关公司的决定;也许埃里克早有准备,在他业绩不佳的第一年,早就已开始寻找退路。这样的故事每天都在发生……曾经非常成功的人才,在新的工作岗位上却不能再续辉煌。那么,谁该对此负责?

印度分公司正处于需要扭转劣势的业务形势,它需要领导人能激励士气低落的团队,在紧迫的时间内产生快速、决定性的影响。而看来,埃里克似乎并不具有这样的特质。他也许不是对的人选。

埃里克在晋升之前,是印度某个大区的经理,应该说没有全面的经营和业绩管理的经验。埃里克在晋升成印度分公司总经理职位之后,在领导技能、时间管理和工作理念上会面临一个转型。一个全球企业的某国家分公司对总经理职位的要求,可能已经达到类似首席执行官的要求,很多全球公司也称其为首席执行官。我们也无从得知,公司和苏利文有没有对他进行必要的指导和具体的支持。

这里的领导技能特指胜任新职务所需要的新能力;时间管理特指新的时间分配结构,决定如何工作;工作理念特指在新岗位上的信念和价值观,以让工作聚焦。

埃里克在这三个方面似乎做得都不太好。首先,埃里克在领导技能方面并没有突破,他注重与媒体的沟通和市场活动,而忽略了内部团队的管理,以及建立信任关系和公司文化的建设。苏利文所收到的反馈信息也警示埃里克也许在诚信方面有问题,处理下属之间的冲突采取的方式不恰当。

其次,埃里克在时间管理方面显得很不妥当。他也许还是继续保持做大区负责人的习惯,忽略了团队和内部运营管理的必要时间,其实质就是造成公司中没有人对战略执行负责。成功的总经理往往把50% 甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面,其他时间花在战略和执行相关的工作上。

埃里克在工作理念方面忽视了本身需要具备的信誉、及时决策和执行力,影响了整个团队的凝聚力。领导一个国家分公司,要从工作理念上,由以前的亲历亲为、快速实现目标成就,转变为在长期与短期之间寻找平衡点并有效地执行。需要了解公司正在发生的事情并善于提出问题。

埃里克就像现在许多领导者一样,成为总经理或首席执行官的速度很快,他从某个大区经理直接被任命为分公司负责人,缺乏一些层级的领导力历练,这个任命本身就是在冒险。

在此案例中,我们还看到,埃里克上任两年多之后,公司几乎处于危机时,苏利文想到的是不得不拿下这个旧时“爱将”。如果苏利文先知先觉,帮助埃里克成功地实现领导技能、时间管理和工作理念方面的转型,埃里克是不是就不会走到今天的尴尬境地?

当一个外部招聘人员或内部任命人员担任关键高层岗位时,头一百天的转型非常关键,它实际上决定了以后的成败。Michael Watkins的九十天领导转型关键成功战略,是我作为新任领导转型教练的指导书。简单讲,它将上任的九十天或一百天分成四段时间。

上任前, 新任领导需要全面了解新公司或新部门:以前的或在任的领导都做了些什么,现在的战略方向和执行计划是怎样的,进展怎样,什么是成功的,什么是需要提升的部分,关键利益相关人有哪些?如果新任领导能系统性地了解透彻所处的状况,至少不会重蹈覆辙。

上任的头三十天,聚焦建立信誉,熟悉每一位重要的领导团队成员,了解文化、挑战和工作重点。了解组织业务是处于创业期(新业务)、持续成功期(持续提升)、重组期(防患未然)、转型期(扭转劣势)四类转型期的哪一期?或者多项业务分别处在各自不同的转型期。然后了解自己在新岗位上的领导技能、时间管理和工作理念上的盲点,与上司和HR讨论提升计划和支持资源。

第二个三十天,更多地了解组织成员、设立行为准则、找到快赢的项目。在短期内,新任领导需要站稳脚跟、赢得威望,顺利打开局面,这样,一百天后,组织中的人员能感觉到正在发生一些好的改变。要达到该目的,就必须确保一定的初步成功。这些快赢项目必须具备带来显著改进的潜力、在合理时间内利用可用资源实现、项目的实施过程应当作为将来的榜样、项目必须能巩固新任领导的地位。

第三个三十天,聚焦快赢项目的执行,审视和调整现有战略、评估团队并建设团队以适应未来的战略。

在这个一百天的过程中,新任领导者的上级、教练(HR)和辅导员(Mentor)这三个角色的配合及专注的投入是成功的关键。我往往设立三到六次教练约谈,有两到三次是三方约谈,也就是上级会参与。在上级参与的约谈中,新任领导通过与上级的直接沟通不断清晰共同的目标,热情、梦想和正能量得以激发,明确知道怎样才是成功了,提出需要并得到的支持,制定坚定的行动计划并在下次约谈中回顾进展。新任领导往往能感受到自己是有目的的(超越自身的渴望)、目标是自主的(我做什么,我决定)、自己是专精的(把想做的事情做得越来越好);感受到不断的进展并充满信心。

上述 “战术”的落地,需要一个公司氛围的支持。让每一个新任的领导人不断成功,需要一把手和专业的HR合作伙伴坚定和坚持的投入及努力。它必须是公司战略的一部分,是高层领导人的DNA,是高层领导者的职责!

赵曙明

南京大学商学院名誉院长、南京大学特聘教授、博导

必须迅速地拿下埃里克。火车开得快,全靠车头带。如果车头带错了方向,就有可能导致灭顶之灾。

案例中的问题,是整个国际上企业经营发展过程中的一个典型问题。经理人作为企业所有者的代理人,对企业的发展起到至关重要的作用。如果不能选择和任命合适的经理人,就无法保证企业的生存和良好的发展。

经理人的选择需要考虑如下几个因素:

人-岗匹配。一个合适的经理人,在合适的岗位上,将创造巨大的价值和财富,推动企业不断地在稳定中寻求创新和发展,不断地巩固企业的核心竞争力。而合适的经理人,如果被放在不合适的岗位,不仅无法对企业进行良好的管理,还有可能将企业引入歧途。

保证企业平稳过渡。作为企业的最高管理者,经理人的变化将会给企业的日常运营带来巨大的变化。企业经理人的思想会通过各种途径辐射到整个企业。案例中的高层管理者对企业十分忠诚,这是他们在企业的长期发展过程中培养起来的。因此,如果新任经理人的价值观与企业旧有价值观冲突太大的话,企业员工就无法迅速地适应这种冲突可能带来的变化。价值观的冲突将可能导致员工对组织丧失信心。

充分信任和有效监督。经理人作为企业所有者的代理人,对企业的日常经营负责。权责对等,在选择并任命新的经理人的时候,必须赋予充分的权力,并对其日常经营给予充分的信任。但是,作为代理人,经理人的目的可能并不是真正地对企业的未来负责。因此,就需要上级管理者在充分放权的同时,要能够对经理人形成有效的监督和制约。这种监督和制约可以通过由员工对经理人进行例行的评估,作为日常的汇报的补充。这样,上级管理者就能够及时地发现问题。

能够培养良好的沟通氛围。案例中,灵动公司印度分公司并没有形成良性的互动环境。下级与经理人不能进行及时的沟通,问题不能得到及时的解决。高层管理者居然要通过跨级来汇报自己对企业的看法。企业的经理人要鼓励对公司发展有利的信息在公司内部有效地流动。

基于以上原因,首先,必须迅速地拿下埃里克。火车开得快,全靠车头带。如果车头带错了方向,就有可能导致灭顶之灾。埃里克的管理模式已经引起了大家的不满,同时已经给企业带来了巨大的不良影响。在这段时间里,灵动公司印度分公司的竞争对手已经在不断地发展壮大。机会往往转瞬即逝,如果不能抓住现在的机会,及时对企业经营进行纠正,就有可能将企业引向更大的失败。

第二,由于目前并未找到能够胜任的人选,可以考虑借鉴华为集团的集体继任者模式。由企业高管组成最高决策层团队,由分管不同领域的高管轮流担任总经理,并由团队对企业的日常经营行为进行商讨。这样企业的发展决策就是凝聚了群体的智慧。或者企业的经理可以由苏利文兼任,对企业发展的关键问题进行把关,而将其他问题放权给诸高管。这种情况下也可以保证企业经营发展的方向不会出现重大的错误。凡事预则立,不预则废。经过这次经理人变动,苏利文应更加深刻地认识到企业经理人储备的必备性和迫切性。通过集体继任模式,可以加强对每一位高管的认识和理解。可以在此基础上选择经理人的候选人。

第三,尽管短时间内连续更换最高管理者会给员工带来不好的理解,无休止的结构调整也可能会打乱企业正常的经营秩序。员工会认为企业才思枯竭,没有良好的发展计划,将一直处于动荡期。而动荡的组织环境,每个员工都没有足够的安全感。因此就需要在继任经理人的选择中考虑如何去保证企业文化和价值观的延续。最好的方式就是在企业现有高管中选择适合的人来出任经理。这样他对企业文化、产品、顾客等都有充分的认识和理解,能够保证其决策与企业之前的发展方向的一致性,企业高管和员工也不至于有太大的抵触。

第四,与埃里克进行沟通。确认其是否确实或是打算在外经营自己的企业,一个对企业缺乏忠诚度的经理人,是不能真正地去实现企业的价值的。如果他确实在经营自己的公司,就应该辞退他,并给予一定的补偿。这样既明确了企业发展过程中经理人的责任,同时这种补偿行为可以给其他员工带来更强烈的企业归属感。如果埃里克没有经营自己的企业,仍然对企业忠心耿耿,只是具体的经营方式出现问题的话,可以让他回到升职之前的岗位或者是其他适合他的岗位,继续为企业发展贡献力量。

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